RESEAUX COMMERCIAUX : ANIMATION - COMMUNICATION - MARKETING

Quant aux forces de vente de vos revendeurs, les priorités pour les motiver sont encore bien différentes...

Voici quelques conseils pour créer et animer des challenges adaptés à ces différents profils commerciaux.

Pour stimuler vos vendeurs terrain, mobilisez toute l'entreprise

Vos commerciaux itinérants sont toujours à l'affût de moments originaux et motivants, qui les sortent de leur routine. Mais pour que le challenge soit un succès, impliquez les différents services de l'entreprise.

Rassurer et générer de la confiance. Tel est l'objectif des challenges destinés aux équipes commerciales terrain. «Ces vendeurs ont besoin de balises intermédiaires sur la route de la réalisation de leurs objectifs. Tel est, en substance, le rôle de la stimulation», assure Hervé Fuks, directeur général de l'agence de marketing opérationnel Everest. En effet, sur la route tous les jours, chez les clients, ces commerciaux solitaires sont éloignés de leur management. Un challenge va leur donner le sentiment d'appartenir à une équipe qui travaille dans un même but. A une époque où la conjoncture met à mal leur travail au quotidien, «il faut encore plus et mieux motiver les commerciaux terrain, insiste Patrick Descharmes, directeur général associé d'Uniteam, qui doivent, plus que jamais, faire preuve de pertinence face aux clients. Leurs managers doivent donc accroître leur présence auprès d'eux. Un challenge participe à ce rapprochement.» Pour que votre challenge soit efficace, commencez par mener une réflexion sur l'état de votre marché. «Au préalable, il faut bien planter le décor de l'opération et donner aux commerciaux tous les éléments d'informations justifiant ce dispositif afin de vous assurer un maximum d'adhésion», souligne Patrick Descharmes. Celui-ci constate, en effet, de fréquents décalages entre la volonté du management et la motivation des équipes sur le terrain.

Impliquez les autres directions opérationnelles de l'entreprise

En outre, afin de donner toute son ampleur à cette action de motivation, veillez à impliquer tous les services de l'entreprise. «Si le back-office est là, en support, prêt à fournir en temps et en heure les commandes des commerciaux boostés parle challenge, les conditions pour accroître leur taux de succès seront d'autant mieux remplies», assure Patrick Descharmes, qui propose de réunir directeurs marketing, communication et logistique autour de la table pour construire une stimulation en lien avec leurs projets. Ainsi, le directeur marketing établira un point marché, la communication veillera à ce que le challenge s'inscrive dans les valeurs-clés de l'entreprise, dotations comprises. La logistique, enfin, mettra en place un service opérationnel pour répondre à l'afflux des demandes. Cette collaboration est indispensable au bon déroulement du challenge, insistent les experts. Hervé Fuks confirme, «s'il n'y a plus de produit après six semaines de challenge, alors que ce dernier est prévu pour six mois, un vrai malaise se créera au sein de la force de vente».

Concours ou challenge?

Reste à choisir le bon dispositif d'incentive. S'agit-il de faire gagner tous les commerciaux ou de ne récompenser que les dix meilleurs? Autrement dit, s'agit-il de choisir un mécanisme ouvert: en faisant + 10% sur leurs ventes passées, tous peuvent gagner. Ou un mécanisme fermé: seuls les dix premiers à atteindre l'objectif remporteront la mise? «Ce choix est primordial. Dans le premier cas, le risque est de voir les meilleurs trouver leur motivation ailleurs si le challenge n'est pas à la hauteur de leurs ambitions. Dans le second, de constater le refus de participer des moins bons», insiste Hervé Fuks (Everest Marketing Group). Le budget dont vous disposez vous aidera facilement à trancher entre ces deux options! Une fois la mécanique choisie, dosez les objectifs et les critères de performances selon les secteurs et leur contexte tout en harmonisant l'ensemble. «Mieux vaut limiter les différences sur une même population à animer», souligne Patrick Descharmes (Uniteam). Une chose est sûre, les vendeurs terrain, au même titre que toutes les autres populations commerciales, aspirent à sortir de leur routine quotidienne. «Sortez de l'ordinaire, aussi bien dans la définition des objectifs, des thématiques, des animations. Le challenge ne doit pas être un variable bis», met en garde Hervé Fuks.

Impliquez les directions régionales

Afin d'intéresser l'ensemble de l'entreprise à la politique de motivation des commerciaux terrain, vous devez aussi veiller à mobiliser les directions régionales autour de cet événement. Grâce à Internet, ces dernières peuvent s'impliquer davantage dans les opérations d'incentive et se les approprier. «Leur présence permet à toute la force de vente de gagner en performance car ils constituent des relais importants à l'échelle locale pour maintenir la pression sur les équipes terrain», avoue Hervé Fuks, qui conseille de leur laisser la main sur la définition d'au moins un critère du challenge et de motiver ces managers sur les résultats de leur équipe.

Quant à la mise en scène du challenge, simplifiez à outrance vos messages en usant d'images, de vidéos, de textes courts et clairs... «Créez des documents adaptés à ces collaborateurs nomades, rarement au calme, chez eux, devant leur écran d'ordinateur», insiste le porte-parole d'Everest. Dans vos e-mailings par exemple, fournissez-leur systématiquement un lien les dirigeant vers l'interface web sur laquelle ils vont se connecter pour participer au concours... «Pour fixer leur attention, n'hésitez pas à théâtraliser l'événement sans, pour autant, tomber dans l'ostentatoire», précise le dirigeant de l'agence Uniteam. D'autant que vous vous inscrivez le plus souvent dans une opération sur plusieurs mois. La réussite réside donc dans un savant dosage d'événementiel et de sobriété. Isabelle de Chauliac.

Pour vos revendeurs, imaginez des campagnes simples inscrites dans la durée

Pour doper la motivation des commerciaux de vos distributeurs et installer un système de motivation en profondeur, il convient d'instaurer un dispositif s'inscrivant dans la durée et de nouer de vrais partenariats.

Ils vendent une kyrielle de produits et souvent, même, ceux de vos concurrents. Il s'agit aussi bien de petits points de vente indépendants que de grands réseaux nationaux structurés... Voilà souvent à quoi ressemble le réseau de distribution indirecte d'une entreprise. Parvenir à motiver durablement et efficacement les commerciaux de ces revendeurs n'est pas chose aisée. Pour débuter, il vous faut cibler leurs attentes afin d'initier le challenge qui fera mouche et vous démarquera de vos concurrents, le tout, sans céder au chantage. Car avec un réseau de vente indirect, l'usage de la diplomatie s'impose.

Réveillez votre partenariat avec un challenge

Pour mieux challenger ses revendeurs et installateurs antennistes, la société Astra les a segmentés en cinq zones géographiques.

Pierrick Briand, président de l'agence Rhinos, spécialisée dans l'incentive des réseaux, conseille pour commencer de ne pas déconnecter le challenge d'un dispositif d'animation de fond. «En inscrivant vos challenges dans une relation à long terme, le réseau réagit bien plus vite quand on lui lance un défi», assure-t-il. Le fabricant de chaudières Saunier Duval a ainsi conçu avec l'agence Le Caméléon un programme relationnel à l'année avec ses distributeurs dont la renommée assure l'efficacité des challenges périodiques. «Le programme est connu et identifié par les artisans qui ne sont donc pas surpris lorsqu'on lance un challenge ponctuel. Comme Saunier Duval connaît bien ses revendeurs, nous pouvons monter des incentives du jour au lendemain», constate Rémi Villebrun, consultant associé de l'agence Le Caméléon, en charge de ce client.

Impliquez-les dans la conception des challenges

Pour installer cette relation à long terme, il convient de vous assurer le concours des managers commerciaux chez vos distributeurs. Pour cela, motivez-les parallèlement à leurs vendeurs. Les premiers étant challengés sur la participation des seconds. Offrez-leur ensuite de s'impliquer dans les prémices du challenge. Mettez sur pied des réunions préparatoires, avec les directions de région, organisez des tables rondes, ou envoyez-leur un questionnaire pour leur demander des idées pour cet événement. «Ces rencontres permettront de lister les principaux freins de vos revendeurs et de mieux cibler leurs attentes en termes de motivation», justifie Géraldine Guillot, responsable marketing de l'agence de motivation Data Gest. Elle insiste sur l'importance d'effectuer une étude préliminaire à la conception du challenge, aussi incontournable, selon elle, qu'une étude de marché en amont d'un lancement de produit. La société Astra, par exemple, opérateur de satellites dans le domaine de la télévision a décidé, en écoutant les revendeurs et installateurs antennistes, de segmenter ces derniers en cinq zones géographiques afin de les animer en fonction de leur potentiel de ventes. «Il s'agit d'instaurer de l'équité aussi bien dans la mécanique que dans les dotations», justifie Arié Botbol, directeur associé de l'agence de motivation Comme un Lion, qui a monté un challenge pour l'opérateur.

A chacun sa mécanique

Côté mécanique, la simplicité s'avère le maître mot d'un challenge revendeurs. La mécanique «une vente, un point» semble, toujours, la plus efficace. Céline Brousse, consultante associée de l'agence de motivation Le Caméléon, tempère néanmoins cette prise de position: «Pour diminuer la distance avec les commerciaux de votre réseau, créez une stratégie de labellisation et de certification. Vous connaîtrez ainsi le niveau de forces de vente de votre réseau et pourrez dédier une mécanique spécifique à chaque niveau.» En connaissant mieux les commerciaux de vos revendeurs, il est possible de créer un système de motivation sur mesure. Le constructeur automobile Ford n'a ainsi pas hésité à pondérer son système de points afin d'intégrer petites et grosses concessions, bons et moins bons commerciaux. Les concessions engrangeaient des points aussi bien sur l'augmentation de leur volume de ventes, que sur leur progression des ventes à l'année.

Saunier Duval a mis au point un programme d'incentive récurrent pour ses revendeurs.

Pour aider vos revendeurs à réaliser leurs objectifs que vous fixerez avec eux, concevez des outils d'aide à la vente dans le dispositif d'incentive. Une offre de comarketing avec des modèles de courriers commerciaux ou des campagnes de détection de leads les mettra en confiance. «L'industriel se positionne alors comme un partenaire dans la dynamique commerciale qu'il instaure. On passe de l'incentive «carotte«à une démarche commune pour doper le chiffre d'affaires de la marque et de son revendeur», insiste Arié Botbol. Enfin, mêlez objectifs quantitatifs et qualitatifs. «Les premiers ne se suffisent pas à eux seuls. Les commerciaux reçoivent déjà une commission sur leurs ventes. Pour que le challenge ait un impact suffisant, vous devez aussi récompenser leur attitude», assure la responsable marketing de Data-Gest. Parmi les objectifs qualitatifs, incitez, par exemple, les commerciaux indirects à respecter vos protocoles de vente. Le challenge peut aussi toucher à la constitution d'une base de données clients fiable...

Quant au choix de ne motiver que les 20% des revendeurs les plus rémunérateurs, comme le font certaines entreprises... «Ce calcul qui consiste à faire des économies en faisant l'impasse sur une partie de son réseau n'est pas bon, assure Pierrick Briand, de l'agence Rhinos. Le retour sur investissement sera sûrement bien meilleur si l'ensemble des commerciaux du réseau passe de un à trois contrats.» Dès lors, comment faire lorsque l'on manque de moyens pour animer l'ensemble de son réseau? «Pourquoi ne pas vous associer avec d'autres fournisseurs, non-concurrents, de vos revendeurs pour financer un challenge pour l'ensemble des revendeurs?», suggère Pierrick Briand. Un fabricant de pneus peut ainsi effectuer un challenge avec un organisme de crédit, ou un pétrolier, tous fournisseurs du réseau de concessions automobiles. C'est une façon d'optimiser votre action en intégrant la notion de rentabilité. SOURCE : Action Commerciale N°296 - 01/05/2009

Voici quelques chiffres à propos des cinq plus gros médias sociaux ; Facebook, Twitter, LinkedIn, Youtube et les blogs (PARTIE 1) et leur usage en B2B (PARTIE 2)

1ÈRE PARTIE : LES RÉSEAUX SOCIAUX EN GÉNÉRAL

FACEBOOK

1. En moyenne, chaque utilisateur a 130 amis ;

2. Plus de 25 milliards de contenus (liens, news, articles de blogs, notes, photos…) sont postés chaque mois ;

3. Plus de 300 000 utilisateurs ont aidé pour la traduction du site, à travers les applications fournies par Facebook ;

4. Plus de 150 millions de personnes interagissent avec Facebook depuis un site externe, chaque mois ;

5. Deux tiers des 100 plus gros sites américains et la moitié des 100 premiers sites mondiaux ont intégré Facebook ;

6. Plus de 100 millions de personnes sont actuellement actifs sur Facebook depuis leur mobile ;

7. Ceux qui utilisent Facebook depuis leur mobile sont deux fois plus actifs que les autres ;

8. En moyenne, chaque utilisateur est lié à 60 pages, groupes ou événements ;

9. Les utilisateurs perdent plus de 500 milliards de minutes chaque mois, sur Facebook ;

10. Il y a plus d’un million d’entrepreneurs et développeurs sur Facebook.

TWITTER

11. 75% des utilisateurs Twitter utilisent un client tiers ;

12. Plus de 300 000 nouveaux utilisateurs s’inscrivent sur Twitter, chaque jour ;

13. Il y a actuellement 110 millions d’utilisateurs sur Twitter ;

14. Twitter reçoit 180 millions de visites uniques chaque mois ;

15. Il y a plus de 600 millions de recherches chaque jour ;

16. Twitter a commencé comme un simple service pour envoyer des SMS ;

17. Plus de 60% des utilisateurs habitent hors des Etats Unis ;

18. Il y a plus de 50 000 applications basées sur Twitter ;

19. Twitter a donné un accès à tous ses tweets à la Library of Congress ;

20. Plus d’un tiers des utilisateurs utilise Twitter depuis leurs mobiles.

LINKEDIN

21. LinkedIn est le plus vieux des quatre sites cités dans ce billet, il a été créé le 5 mai 2003 ;

22. Il a plus de 70 million d’utilisateurs à travers le monde ;

23. Les membres de LinkedIn viennent depuis plus de 200 pays, depuis tous les continents ;

24. LinkedIn est disponible sous 6 langues – Anglais, Français, Allemand, Italien, Portugais, Espagnol ;

25. Jeff Epstein, le responsable financier d’Oracle, a été embauché grâce à son profil LinkedIn ;

26. 80% des entreprises utilisent LinkedIn comme un outil de recrutement ;

27. Un nouveau membre s’inscrit sur LinkedIn chaque seconde ;

28. LinkedIn accueille plus de 12 millions de visiteurs uniques chaque jour ;

29. Les cadres des 500 plus grandes sociétés sont sur LinkedIn ;

30. Les recruteurs utilisent 1 à 20 profils LinkedIn.

YOUTUBE

31. La première vidéo, nommée “Me at the Zoo”, a été uploadée le 23 avril 2005 ;

32. En juin 2006, plus de 65 000 vidéos étaient uploadées, chaque jour ;

33. YouTube accueille plus de 2 milliards de visiteurs chaque jour ;

34. Chaque minute, 24 heures de vidéo sont uploadées ;

35. 70% des utilisateurs utilisent la plateforme américaine ;

36. Plus de moitié des utilisateurs ont moins de 20 ans ;

37. Il vous faudrait plus de 1 000 ans pour regarder tous les vidéos actuellement sur Youtube ;

38. YouTube est disponible dans 19 pays et 12 langues ;

39. 20% des vidéos uploadées sont des clips musicaux ;

40. YouTube utilise le même volume de bande passante que tout l’internet en 2000.

BLOGS

41. 77% des internautes lisent au moins un blog ;

42. Il y a actuellement plus de 133 millions de blogs recensés par Technorati.

43. 60% des blogueurs ont entre 18 et 44 ans ;

44. Un blogueur sur cinq met son blog à jour quotidiennement ;

45. Les deux tiers des blogueurs sont des hommes ;

46. 14% des blogs sont gérés par des entreprises ;

47. 15% des blogueurs passent plus de 10 heures par semaine à bloguer ;

48. Plus de la moitié des blogueurs sont mariés, ou ont des enfants ;

49. Plus de la moitié des blogueurs ont plusieurs blogs ;

50. Les blogueurs utilisent en moyenne 5 sites sociaux pour faire partager leurs écrits.

BONUS

51. 90% des internautes connaissent au moins un des médias sociaux cités ci-dessus ;

52. En moyenne, un internaute est connecté à 195 amis (réels ou virtuels) via les médias sociaux.

2EME PARTIE : LES RÉSEAUX SOCIAUX EN B2B

81% des entreprises B2B sont sur les médias sociaux, contre seulement 67% des entreprises orientées B2C.

20% des tweets contiennent une référence à une marque ou un produit.

93% des acheteurs en B2B souhaiteraient que les entreprises soient présentes sur les médias sociaux

85% d'entre eux veulent les utiliser pour interagir et converser avec ces sociétés

Pour en savoir plus : voir la vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=nXQdy-22TXM&feature=player_embedded

SOURCES

Statistiques issus des communiqués Facebook.

Statistiques depuis les communiqués Twitter et la Chirp Conference

Statistiques depuis les communiqués LinkedIn et SysComm International.

Statistiques depuis the State of the Blogosphere 2009, par Technorati

Statistiques depuis les communiqués YouTube.

52 Cool Facts About Social Media sur http://dannybrown.me

Source video agence Earnest

Les enseignes ont su enrichir les opticiens en leur donnant des outils commerciaux et de gestion performants.

1965–1978 : L’ère des pionniers visionnaires

Les officines se réveillent 1965

La France du Général de Gaulle découvre les premiers supermarchés alimentaires. Les petites boutiques de centre-ville foisonnent et les opticiens vous accueillent avec leur blouse blanche dans des officines ternes où aucune monture n’est présentée. Ces « prothèses médicales » sont rangées dans des tiroirs et sorties uniquement en fonction de la correction du porteur.

De prothèse à accessoire de mode

Parmi les quelque 4 000 points de vente qui émaillent le territoire, une seule enseigne parisienne existe, sous le nom de Lissac. Axée exclusivement sur la technique liée au métier, elle n’a pas l’ambition de remettre en cause les fondements de la profession. A la différence d’une trentaine d’opticiens qui commence à développer une vision du métier radicalement différente. Ils ont la volonté de se réunir pour peser davantage sur les fournisseurs, faire passer la lunette du statut de prothèse à celui d’accessoire de mode et ensemble, communiquer au profit d’une enseigne commune. Les bases des premières coopératives sont jetées. Dans l’Ouest de la France, la centrale d’achats Sacol, créée dès 1962, invente Optic 2000 en 1969, un an après le lancement du réseau Krys, suite à la rocambolesque « affaire du poignard maltais.

L’affaire du poignard maltais

Mythe fondateur de la coopérative Krys, cette « affaire » a vu son président, alors à la tête de 14 magasins réunis sous le nom de Grands Lunetiers de France, envoyer un courrier anonyme à ses adhérents, avec les simples lettres K.R.Y.S collées sur une feuille blanche. Buzz avant l’heure pour leur annoncer le nom de leur enseigne. Les plus curieux avaient trouvé pour seule définition de Krys « petit poignard maltais ».

La moitié de votre monture à l’œil

Le lancement simultané des deux premières coopératives de l’optique, rejointes rapidement par l’Association des Techniciens Opticiens Lunetiers (Atol), concorde avec l’apparition des premières montures griffées, du verre progressif Varilux d’Essilor, des premiers systèmes de caisses… Mais le secteur demeure encadré par une loi qui régit la fixation des prix (non-libres) et surtout le conformisme d’une profession ancrée dans le paramédical et pas encore prête à sauter le pas du commercial.

Parmi les 5 000 points de vente de 1978, l’un d’entre eux se fait particulièrement remarquer à Bordeaux, en proposant une offre jamais vue : « la moitié de votre monture à l’œil ». Cette offre, soutenue en communication par l’équivalent d’une année de bénéfice, est lancée par un certain Alain Afflelou.

1979-1988 : la révolution commerciale

Afflelou interdit la blouse blanche

Précurseur et touche à tout, décrié ou adulé par le métier, Alain Afflelou impulse autant qu’il incarne l’évolution que connaît la distribution optique durant les années 80.Sa façon de travailler ne laisse personne insensible et dès 1979, sollicité par d’anciens camardes de promotion, il lance la première franchise sur le secteur, à son nom évidemment. Personnifier l’opticien en communication est l’une de ses grandes idées. Une autre sera d’interdire la blouse blanche dans tous les magasins à son enseigne. Ou de consacrer une part importante de son chiffre d’affaires (entre 5 et 10 % ) à la communication. L’objectif clairement établi est de transformer l’opticien, technicien paramédical jusqu’alors, en commerçant assumé.

Björn Borg, la première star sous verres

Dans le sillage d’Afflelou, mais sur des positionnements très différents, Lissac, toujours axé sur la technique, se lance en franchise, au même titre que Lynx Optique qui souhaite investir les galeries des centres commerciaux grâce à un concept dédié aux griffes.

Pendant une dizaine d’années, le secteur fait sa révolution. Dès 1980, la marque de solaires de sport Bollé est la première à s’offrir les services d’un porte drapeau star du nom de Björn Borg, tandis que le designer Alain Mikli lance sa campagne de « lunettes pour voir autant que pour être vu ».

Fou d’Afflelou, Krys à l’essai

La communication est au centre de tous les projets et la distribution n’échappe pas à la règle. Alors qu’un syndicat de fabricants lance le premier spot TV dédié aux lunettes pour favoriser le multi équipement, Krys se démarque en 1984 avec une offre « trois jours à l’essai » à l’intention de ses clients. Mais c’est Alain Afflelou qui concrétise sa réussite en 1985 en lançant un véritable pavé dans la marre avec sa campagne TV « On est fou d’Afflelou » demeurée célèbre.

Déjà un cinquième du marché

A l’époque, les enseignes, toutes en franchise ou en coopérative, ne représentent encore que 20 % des points de vente. Mais leurs initiatives structurent durablement le secteur. A la fin des années 80, tandis que seuls 500 magasins supplémentaires ont été enregistrés depuis 10 ans, Krys dépasse les 400 magasins, Afflelou les 300 et Optic 2000 les 200, tous avec des concepts architecturaux travaillés. Un peu à la traîne de ses concurrents directs, ce dernier lance en 1988 le concept de deuxième paire offerte. Une initiative, popularisée par Alain Afflelou et reprise par tous, qui marque la fin d’un cycle et l’entrée de la distribution optique dans son âge d’or.

1989-1994 : L’âge d’or

Doublement des diplômés dans l’optique

Pendant cinq années, plus rien n’arrête les chaînes d’optique et les ouvertures se multiplient. Un phénomène qui attire les convoitises. Franchises et coopératives bénéficient de la recrudescence du nombre de diplômés. Le métier est en vogue et dans la période de crise du début des années 90, se lancer dans des études d’optique apparaît comme un choix de carrière simple (un BTS de deux années suffit) et judicieux. En moins de 10 ans, le nombre de diplômés annuels double, passant de 250 à 500. Un réservoir apte à travailler en magasin mais aussi à ouvrir son propre point de vente. D’autant que pour la première fois, l’offre de travail est supérieure à la demande et les salaires proposés à l’embauche s’effondrent de 25 %. Une motivation de plus pour les jeunes diplômés à ouvrir leur propre point de vente.

65 % de taux de marge

Cette aubaine profitera à plein aux chaînes d’optique pour accueillir de nouveaux adhérents ou franchisés. Un taux de marge supérieur à 65 % et une activité largement subventionnée par les complémentaires santé font que très peu de ces points de vente connaîtront de difficultés et quasiment tous feront vivre leur fondateur qui saura appliquer les préceptes dispensés par leur enseigne.

La concurrence se renforce

Une activité aussi sûre et rentable, pour laquelle les banquiers prêtent quasiment les yeux fermés et dont les fonds de commerce s’échangent à une valeur d’environ 120 % du chiffre d’affaires hors taxe, ne pouvait laisser insensibles les locomotives commerciales qui cherchent à garnir leurs galeries. Après Mammouth dès 1989, Carrefour développe un concept d’entrée de gamme qui ne trouve pourtant pas son public. Le business model développé par les coopératives et franchises, qui se veulent généralistes, spécialistes des verres progressifs qui apportent le plus de marge, sur un positionnement milieu-haut de gamme mais avec une 2e paire offerte, demeure le mieux adapté et le plus reconnu par le public.

Modèle de gestion resserré

Pour tenter de le contrer, le groupe succursaliste GrandVision développe deux concepts : GrandOptical, qui propose des montures de marques et des verres au nom de l’enseigne, avec une fourniture du produit en une heure, et Générale d’Optique, où quasiment tous les produits sont sous Marque de distributeur (MDD) pour assurer une offre d’entrée de gamme.

L’arrivée de ce discounter, dans le sillage d’Optical Center ou Optical Discount, tous d’abord sous forme de succursales, contraint les enseignes traditionnelles à « serrer » leur modèle de gestion pour ne pas se laisser dépasser.

1995-2004 : Les grandes manœuvres

Centrale d’achats commune

Dès 1995, deux coopératives de second plan, Atol et Visual, montent une centrale d’achats commune, Visatol, pour peser autant sur leurs fournisseurs que les leaders. Ces derniers tentent de se diversifier et montent ou rachètent des enseignes secondaires pour assurer des relais de croissance à leurs adhérents et franchisés bloqués dans leur zone de chalandise. Krys développe ainsi Vision Plus et Vision Originale pour quadriller la France et le groupe s’approche des 15 % de parts de marché. Optic 2000 lance Audio 2000, une enseigne d’audioprothésistes à l’intention de ses opticiens en mal de diversification, tandis qu’Alain Afflelou tente de racheter Lissac, qui tombera finalement dans l’escarcelle d’Optic 2000 en 2003.

Rachat de Lynx Optique

A cette époque, les grandes manœuvres se poursuivent, avec le rachat de Lynx Optique par Krys, puis de Carrefour Optic par Alain Afflelou. Pour ses opticiens, ce dernier lance en 2004 l’enseigne Plurielles, également à base de MDD sous forme d’offres forfaitaires (devenue Claro d’Afflelou aujourd’hui). Ces rapprochements n’empêchent pas de nouveaux venus d’arriver, à l’instar de Tati Optic, qui s’ouvrira rapidement à la franchise (sans succès) ou Leclerc Optique. Idem pour les succursalistes GrandOptical et Générale d’Optique (groupe GrandVision) tentés par l’aventure de la franchise pour mailler davantage le territoire.

Antoine, Johnny, Zinedine, Adriana…

Pour assurer ce virage stratégique, le groupe GrandVision revend ses enseignes de photographies moins rentables (Photo Services et Photo Station), rassure la Bourse et appartient rapidement à un fonds d’investissement néerlandais. Une levée de fonds qui lui permet de racheter le réseau Visual et se constituer ainsi un réseau de franchise d’une centaine d’unités en quelques mois. Krys n’est pas en reste et monte une filiale Guildinvest pour pouvoir accueillir des investisseurs et s’empare du même coup de la principale centrale d’achats d’indépendants.

75 % de l’activité

Grâce à un marché compris entre +3 et +5 % par an, aucune enseigne ne souffre de ces manœuvres. Elles se permettent même de recruter des portes drapeaux de notoriété nationale : Antoine pour Atol, aujourd’hui rejoint par Adriana Karembeu, Johnny Hallyday chez Optic 2000 et Zinedine Zidane chez GrandOptical. Alain Afflelou étant devenu le people de son enseigne. La hauteur des investissements publicitaires, particulièrement en télévision, est sans commune mesure avec un marché qui pèse moins de 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Toute enseigne qui passe la barre des 300 magasins se fait sa place sur le petit écran. La télé s’avère également un bon moyen de recruter des partenaires, lesquels indépendants sous enseigne trustent désormais un magasin sur deux et réalisent 75 % de l’activité dans l’optique.

Depuis 2004 : la veillée d’arme

2 fois plus d’opticiens en dix ans

Grâce à ces grandes manœuvres, les enseignes leaders ont su garder un temps d’avance sur leurs concurrents. Elles ont imposé un modèle aujourd’hui copié par tous, y compris les centrales d’achats d’indépendants, qui proposent elles aussi enseignes, concepts architecturaux et MDD à leurs adhérents, mais sans aucun contrat de partenariat.

Si les stars poursuivent la communication des enseignes et Alain Afflelou multiplie les offres novatrices (3e paire à 15 €, paiement en 12 fois sans frais…), l’histoire de la distribution optique n’est pas (plus) un long fleuve tranquille.

La progression de plus de 50 % du nombre d’opticiens depuis 2000, le passage du cap symbolique des 10 000 points de vente, l’intrusion des complémentaires santé qui recrutent à leur tour parmi les opticiens installés dans leurs réseaux de magasins, l’autorisation de la vente en ligne de produits optiques… sont autant de défis que les enseignes ont aujourd’hui à relever.

Attaqué de toute part

Depuis 2007, un décret autorise les opticiens à adapter une ordonnance de moins de trois ans pour le renouvellement d’un équipement. Une porte ouverte pour une profession qui aspire désormais à un retour vers davantage de technique et de considérations paramédicales. Car si les enseignes ont su enrichir les opticiens en leur donnant des outils commerciaux et de gestion performants, elles n’ont fait que peu de cas de la défense des valeurs liées au métier.

Métier dévalorisé ?

Nombre d’opticiens ont le sentiment que l’intérêt des enseignes n’est plus aujourd’hui tout à fait en phase avec celui des opticiens, que l’absence d’opticiens dans certains conseils d’administration a été préjudiciable à leur profession, que la part commerciale a dévalorisé le métier et permis indirectement aux complémentaires santé, discounters et e-commerçants de se faire une place dans le paysage. Sans compter la méfiance des clients et des médias qui fustigent régulièrement les irrégularités dans les magasins et l’opacité des prix. Reprendre la main sur ces thèmes sera l’enjeu des cinq à dix prochaines années pour les enseignes si elles souhaitent pouvoir continuer une success story entamée il y a plus de 45 ans.

Source :Thomas Le Bernin. Les échos de la Franchise

Voici donc nos conseils pour orchestrer des challenges distributeurs performants et attractifs.

Vous souhaitez inciter les revendeurs de votre réseau à proposer vos offres en priorité à leurs clients ? L'organisation d'un challenge s'impose donc. Voici quelques conseils pour créer un concours de vente

réussi.

1 Définir les objectifs du challenge

Un challenge commercial est destiné à motiver les vendeurs de vos distributeurs sur des objectifs concrets et ce, afin de booster vos ventes. Mais avant d'en organiser un, vous devez avoir en tête qu'il doit servir un double intérêt : le vôtre, fournisseur, et celui de votre revendeur. C'est ce principe du «gagnant-gagnant» que vous devez avoir à l'esprit lorsque vous construisez un challenge revendeurs. D'un côté, vos objectifs peuvent être quantitatifs, comme développer la vente d'une offre particulière (en termes de parts de marché, de marges ou de chiffre d'affaires), ou qualitatifs : fédérer son réseau de revendeurs, les fidéliser, mieux se faire connaître auprès d'eux, améliorer leur connaissance de votre offre et la qualité de leur accueil clients... Dans la plupart des cas, les challenges portent sur ces deux objectifs. «Axer 60 % des critères sur des aspects quantitatifs purement liés à la vente et 40 % sur une évaluation qualitative du travail fourni est une proportion équilibrée», souligne Norbert Gruère,manager chez A2 Partner, cabinet de conseil spécialisé dans les alliances stratégiques et la politique de distribution indirecte. De l'autre côté, vos revendeurs expriment des besoins que vous devez chercher à satisfaire, notamment via votre politique d'animation de réseau. Le dirigeant d'un point de vente souhaite également faire évoluer son affaire. Et si on lui propose un challenge, il va se demander en quoi il lui permet de remplir ses objectifs. Et face à plusieurs challenges fournisseurs, il doit faire un choix car il sait que ses vendeurs ne pourront pas se concentrer sur chacun d'eux avec la même énergie. Votre proposition aura d'autant plus de chances d'être acceptée qu'elle colle à ses besoins. Il va donc falloir mener l'enquête pour connaître les besoins de vos distributeurs et les prendre en compte pour définir vos propres objectifs. Et certaines règles élémentaires ne doivent pas être négligées. Ainsi, l'une d'elles requiert de caler la durée de son challenge sur le cycle de vente du produit. Il faut donc que les objectifs soient atteignables dans la limite de temps imparti. « Un challenge sur deux mois pour un produit dont le cycle de vente est de six mois n'a, en effet, aucun intérêt», signale Norbert Gruère. La définition des objectifs passe aussi par une réflexion sur la relation du fournisseur avec son réseau. «Pour certains, le réseau de revendeurs représente 100 % des ventes, ce qui entraîne une forte dépendance vis-à-vis de leur distributeur», explique Roland Deponge, directeur général de l'agence Coup de Poing, spécialiste des solutions en stimulation, fidélisation et promotion. L'organisateur du challenge doit donc être conscient de ce rapport de force. Il ne faut pas non plus perdre de vue son propre intérêt. Organiser un concours de vente représente un investissement, n'oubliez pas d'en calculer le retour ! Les mauvais calculs, ça arrive. Et dans ces cas-là, il est difficile de revenir en arrière, car si les dotations promises ne sont pas remises, la confiance du réseau est détruite», note Nicolas Charvet, directeur général de Tematis Corporate Services, spécialiste du marketing relationnel par la communication, l'événement et le développement commercial. C'est pourquoi il ne faut pas vous précipiter et négliger vos calculs lorsque vous préparez votre challenge. Retenez que «7e challenge est avant tout une histoire de calcul et il faut qu'il soit juste», résume Laetitia Gueï, directrice clientèle chez Aressy, agence de communication corporate et B to B.

2 Impliquer les managers du réseau de distribution

Il est primordial de travailler de concert avec les managers encadrant les vendeurs des différents points de distribution de votre réseau car ils jouent un rôle-clé dans la réussite de votre challenge. «Le manager commercial du distributeur doit impérativement être consulté avant la mise en place du concours, car c'est son implication qui va pousser ses commerciaux à jouer le jeu du challenge que vous leur proposez», estime Norbert Gruère (A2 Partner). Gardez à l'esprit que les concours organisés par un fournisseur constituent pour le distributeur un moyen de motiver et d'animer ses forces de vente. Si votre challenge ne lui permet pas d'atteindre ces deux objectifs et s'il n'est pas conforme à ses souhaits, le distributeur ne verra pas l'intérêt d'y participer et de jouer le jeu. En général, mieux vaut laisser le choix à vos revendeurs d'accepter ou non votre challenge. « Si la participation n'est pas initiée par une démarche personnelle, ils risquent de considérer qu'il s'agit d'une simple action de communication de votre part, explique Norbert Gruère. Mieux vaut donc leur laisser le choix pour vous assurer qu'ils adhèrent à 100 % à votre proposition.» Il revient à votre responsable réseau de recueillir les besoins des revendeurs et de faire remonter l'information pour que vous puissiez concevoir des animations adaptées. Dans le cadre d'une stratégie de

vente indirecte, la proximité avec vos partenaires est primordiale. C'est encore plus vrai lorsque vous souhaitez leur proposer des challenges. C'est par le dialogue permanent avec les responsables des points de vente que vos animateurs réseau pourront connaître les besoins et les attentes réelles de ces derniers. «C'est l'occasion de voir comment vos concurrents abordent les distributeurs afin de pouvoir adapter vos opérations en fonction des autres, notamment au niveau des dates», complète Roland Deponge (Coup de Poing).Pendant l'opération, il ne suffit pas de lancer un challenge et d'attendre qu'il vive tout seul. Vos équipes d'animation réseau doivent rendre visite à vos revendeurs pour connaître leur perception de l'opération en cours et de son efficacité, ainsi que les améliorations qu'ils peuvent préconiser.

3 Adapter les challenges à ses revendeurs

Il est impératif de segmenter votre réseau de revendeurs pour proposer à chacun une opération adaptée. Les critères de différenciation peuvent varier: géographique, taille, nature du partenaire(intégrateur, apporteur d'affaires, revendeur, etc.)Dans tous les cas, la maturité de vos revendeurs doit être prise en compte. Un nouveau partenaire ne peut pas être logé à la même enseigne qu'un distributeur avec lequel vous travaillez depuis plusieurs années. Cette dimension ne doit pas être négligée car les challenges spécifiques aux nouveaux partenaires peuvent permettre de développer leur potentiel. De plus, n'oubliez pas qu'un commercial décidera de participer à un challenge seulement s'il s'estime capable d'y arriver. «La classification de vos revendeurs peut s'effectuer également en fonction des consommateurs finaux, ajoute Roland Deponge (Coup de Poing). Les informations sur le client final ne sont pas toujours facilement accessibles au fournisseur. Cela dit, il est important d'instaurer un lien avec ce chaînon, car cela crée un

contrepoids très appréciable dans le cas d'une forte dépendance du fournisseur vis-à-vis de son réseau. » L'obtention de renseignements sur les consommateurs finaux passe par des relations de proximité avec ses

distributeurs, ou l'organisation d'opérations spécifiques comme des journées portes ouvertes. Attention toutefois, car il est mal perçu d'agir auprès du consommateur dans le dos du distributeur. Là encore,

transparence et discussion avec vos partenaires s'imposent.

Bien sûr, il ne s'agit pas de réaliser autant de challenges qu'il existe de classes de revendeurs. Vous pouvez, au sein d'un seul challenge, adapter les grilles d'objectifs. Ainsi, tous vos partenaires

participeront au même concours, à hauteur de leur niveau de performance.

4 Soigner sa communication

Un challenge est attractif quand sa communication est particulièrement soignée. Intitulé, présentation formelle, lancement et déroulé de l'événement : il ne faut négliger aucune étape. N'hésitez pas à concevoir une véritable identité graphique pour votre opération. «Il faut créer le buzz autour du concours pour donner envie aux commerciaux d'y participer, analyse Laetitia Gueï (Aressy). Au moins 40 % du budget total doit être consacré à la communication. » Toutefois, veillez à ce que celle-ci s'effectue en accord avec le distributeur. Là encore, dialogue et travail en commun sont indispensables. Vous pouvez proposer des affiches et des kakémonos pour animer les bureaux ou les points de vente des commerciaux de vos distributeurs. C'est utile dans la mesure où certains vendeurs n'ont pas accès à une boîte mail dans leur magasin. On peut également envoyer des messages par SMS pour les toucher directement. Mais aujourd'hui la mise en place d'un site web est souvent essentielle pour la réussite d'un challenge. Offrir aux commerciaux de vos distributeurs un site dédié permet de fournir une plateforme accessible à tous les participants. Ceux-ci peuvent y consulter le règlement, la grille d'atteinte des objectifs, leurs résultats individuels ainsi que leur classement. Pour Pierrick Briand, président du groupe Rhinos, agence de conseil en motivation, stimulation et fidélisation, l'importance de l'outil on line ne se dément pas : « Un challenge ne peut plus s'en passer. Si l'on opte pour un système de points donnant accès à des cadeaux réunis dans un catalogue, un site web est essentiel car il permet de réactualiser en permanence la disponibilité des produits et le nombre de points cumulés par chacun. De plus, c'est un formidable outil de suivi.» En effet, vous pouvez utiliser la plateforme on line comme un outil de back-office déclaratif, sur lequel chaque participant enregistrera les ventes effectuées ou d'autres objectifs atteints. «Cette interaction, bien qu'elle demande un effort de la part des participants, est également un moyen de les pousser à participer puisqu'ils suivront de près leurs résultats qu'ils valideront eux-mêmes » , souligne encore Pierrick Briand.

Mais attention, rien de systématique dans cette démarche. Les modes de communication et d'animation doivent avant tout être adaptés à l'environnement de vos revendeurs et à leur mode de travail. Nicolas Charvet (Tematis Corporate Services) donne un exemple : « Si le challenge s'adresse à des commerciaux sédentaires, une communication électronique est préférable (site internet, e-mailing) puisqu'ils travaillent devant leur ordinateur quotidiennement. En revanche, si ce sont plutôt des commerciaux nomades, un catalogue-papier qu'ils pourront conserver sur eux sera sans doute plus efficace. » Vous devez aussi communiquer pour que les vendeurs gardent en tête le challenge durant toute sa durée. Pour cela, vous pouvez mener de petites opérations intermédiaires durant le concours, qui leur rappellera l'existence de votre événement. Cela peut passer par des jeux en ligne (quiz... ) qui récompenseront les gagnants par de petits cadeaux, ou encore l'envoi de goodies aux couleurs de votre challenge. « Ces petites attentions développent chez les partenaires un sentiment d'appartenance et permettent de conserver un lien avec le fournisseur», explique Laetitia Gueï (Aressy).

5 Choisir les bonnes récompenses

«La dotation est la garante du succès du challenge, car c'est ce qui suscite l'intérêt des partenaires. On doit y consacrer environ la moitié de son budget», expose Laetitia Gueï (Aressy). Si le choix des dotations est très large, il est irréaliste de penser pouvoir satisfaire à 100 % tous les gagnants. Pourtant, il faut faire un choix, et celui-ci doit « créer la différence dans la mesure où les revendeurs sont sur sollicités», précise Laetitia Gueï. Il faut donc avant tout être créatif. Les dotations pouvant aller de quelques centaines d'euros à plusieurs milliers, c'est en réalité la valeur perçue par le revendeur qui importe le plus.

Dans la majorité des challenges, les gagnants bénéficient d'une grande liberté pour choisir leur gain : le plus utilisé demeure le chèque-cadeau. Vient ensuite le système de points permettant de choisir des cadeaux dans un catalogue. Celui-ci est plus compliqué à mettre en place, puisqu'il demande un effort logistique supplémentaire. L'entreprise doit mettre en place un mini-site web et, le plus souvent, faire appel à une société spécialisée pour le gérer. A noter que de plus en plus d'entreprises passent par le biais de cartes de crédit prépayées. Elles offrent à la fois un large choix de cadeaux tout en permettant à l'entreprise organisatrice d'y apposer ses couleurs, ce qui renforce son image auprès de ses fournisseurs. «Dans un contexte de crise, les dotations qui donnent un coup de pouce au pouvoir d'achat motivent davantage que des cadeaux», explique Laetitia Gueï.

Nicolas Charvet (Tematis Corporate Services), lui,n'est pas favorable aux chèques-cadeaux et aux cartes prépayées : « Ca ne fait pas rêver, et, au contraire, cela renvoie au quotidien, tout ce que doit éviter un challenge commercial pour être motivant.» Le directeur général de Tematis préconise donc, à l'inverse, d'offrir des voyages de rêve ou des expériences fortes: «Il faut que les gagnants réalisent une activité qu'ils n'auraient pas l'occasion de faire habituellement. » Un point de vue partagé par Roland Deponge (Coup de Poing) : «Faire gagner un voyage haut de gamme va permettre aux commerciaux de se rappeler que, grâce à tel fournisseur, ils ont pu réaliser quelque chose d'inhabituel. »

Mais votre budget n'étant pas extensible à l'infini, il faut avant tout valoriser certaines dotations réservées aux meilleurs. «Mieux vaut mettre le paquet sur quelques premiers prix exceptionnels plutôt que d'éparpiller votre budget dotations sur des centaines de cadeaux moyens qui ne feront rêver personne » , conseille Nicolas Charvet (Tematis Corporate Service).Et si, comme nous l'avons vu, le manager des commerciaux au sein du point de vente doit être impliqué dans l'élaboration du challenge, lui aussi doit être motivé. Il faut donc prévoir des dotations pour lui. Dans la mesure où sa préoccupation majeure est l'intérêt de sa société, il est opportun de prévoir des récompenses plus professionnelles. Par exemple en lui proposant de gagner des crédits de formation ou des logiciels. « Sur la globalité des récompenses, 80 % environ doit concerner les commerciaux eux-mêmes, et 20% l'intérêt général de la société par le biais de dotations destinées aux managers», propose Norbert Gruère. Si votre activité s'y prête, vous pouvez leur offrir vos produits ou services gratuitement, ils pourront ensuite les revendre, ce qui constituera un revenu supplémentaire pour vos distributeurs.

6 Analyser la performance de son opération

La phase d'analyse qui suit la remise des récompenses est essentielle. Si elle est négligée, l'entreprise organisatrice perd une valeur ajoutée importante. Après la fin du challenge, n'hésitez pas à faire circuler un questionnaire de satisfaction à vos revendeurs afin de connaître le taux de participation et mesurer la réalisation des objectifs : avez-vous été trop exigeant ? Le challenge était-il bien adapté à vos problématiques et à celles de vos distributeurs ? Vous récolterez ainsi des informations nécessaires à une bonne connaissance du fonctionnement de votre réseau,et également utiles pour la suite des événements.

Action Commerciale N°304 - 01/04/2010 - Laure Tréhorel

1) Avant tout, connaître en profondeur ses partenaires

Avoir affaire à un intégrateur, un grossiste, un revendeur à valeur ajoutée (VAR), une SSII ou une société ayant le statut de "prescripteur" ne relève pas des mêmes mécanismes d'animation. Outre la nécessité d'avoir bien défini la typologie de ses partenaires et déterminé une stratégie pour chaque segment, il est impératif de comprendre le modèle économique des sociétés avec lesquelles l'on travaille.

"Bien connaître ses partenaires, c'est avoir un relationnel régulier avec eux mais c'est aussi - et surtout - bien connaître leur stratégie produit, leur business plan, leur stratégie de développement, leur organisation, etc. Cela permet d'avoir plus d'efficacité au quotidien", déclare Hervé Chappotteau, directeur des ventes partenaires pour la France chez IBM.

"En fonction de la typologie de son réseau, il est important de voir que les partenaires n'attendent pas les mêmes informations. Un grossiste, par exemple, n'est pas demandeur des mêmes informations et outils qu'un VAR, un intégrateur ou encore un éditeur tiers qui vous prescrit ou vous revend", complète Isabelle Castellanet, fondatrice du cabinet IXC - Alliance & Croissance.

2) Fixer des objectifs par typologie et mesurer les résultats

Bien connaître le fonctionnement des partenaires de chacun de ses segments de marché permet de fixer des objectifs en adéquation à la fois avec la stratégie de ces derniers et avec sa propre stratégie.

Les objectifs peuvent être exprimés en termes de chiffre d'affaires (affaires communes remportées), de marketing (visibilité, opportunités générées), de niveau de certification, etc.

"Cela permet de monter des business plans partagés, fiables et que l'on suit au mois le mois. En découlent des actions commerciales et marketing, et des animations et incentives qui y sont rattachés", précise Hervé Chappotteau (IBM).

3) Considérer son réseau comme une force commerciale externalisée

Atteindre les objectifs commerciaux que l'on a fixés avec ses partenaires passe par la fourniture d'outils d'avant-vente à la fois adaptés et en quantité suffisante. Les outils mis à la disposition des partenaires doivent être de la même qualité que ceux que l'on aurait pu créer pour un département commercial (ou marketing) interne.

"Il est indispensable de fournir aux partenaires des plaquettes et des argumentaires, ainsi que des success stories [ndlr : cas clients], articles de presse, listes de prix publics claires et niveaux de remise", note Isabelle Castellanet.

4) Penser à la marge... de ses partenaires

Clé de voûte de la relation partenariale, la marge réalisée par les sociétés du réseau ne souffre pas la négligence ni l'attentisme.

"Le premier outil d'animation d'un réseau, c'est la marge ! 99,9% de nos partenaires sont rémunérés sur la marge. On touche ici le nerf de la guerre. Préserver les marges est l'élément numéro un. C'est la raison pour laquelle nous leur garantissons un minimum de marge sur l'ensemble de nos produits", s'exclame Rafik Hajem, directeur France, Suisse et Afrique du Nord de Secure Computing, éditeur de solutions de sécurité et de gestion d'identité.

"Nous sommes attentifs aux marges de nos partenaires. Nous avons d'ailleurs mis en place un observatoire des marges pour, régulièrement, savoir où ils en sont sur ce point, par catégorie et par produit. L'objectif est de pouvoir réagir - si dérive il y a - et de mettre en place les plans d'incentive adaptés", précise Hervé Chappotteau (IBM).

5) Lier le budget marketing alloué au chiffre d'affaires réalisé

Sauf exception - notamment lorsque le partenariat est dans sa phase de lancement -, le budget dédié aux actions marketing communes est généralement lié au chiffre d'affaires généré par le partenaire.

"Ce budget marketing - qui découle du chiffre d'affaires qu'ils font avec nous - est un important facteur de motivation pour les partenaires. Nous l'appelons le budget 'Co-op'. Il sert à des journées portes ouvertes, des séminaires, des petits-déjeuners, des brochures, de la publicité dans la presse. Nous demandons de pouvoir quantifier le ROI systématiquement", détaille Tanguy de Coatpont, responsable channel [ndlr : réseau] chez NEC Philips Unified Solutions, fournisseur de solutions de communication globales pour entreprises.

6) Règles territoriales claires et refus des tentations opportunistes

La clareté des messages délivrés au réseau s'applique en toutes circonstances, notamment en ce qui concerne le découpage du territoire et les règles d'arbitrage, en cas de conflit entre deux partenaires.

"Pour gérer les arbitrages entre partenaires, nous avons tenté de réaliser le meilleur maillage territorial possible. En cas de recoupement, nous agissons en bonne intelligence, selon la règle du "Le premier qui nous remonte un projet est celui qui est servi". Nous préférons perdre un projet que de court-circuiter un partenaire. Cette loyauté, nous l'attendons en retour de la part de nos partenaires. S'ils traitent un de nos leads avec quelqu'un d'autre, c'est un carton jaune, puis un rouge en cas de récidive"', explique Tanguy de Coatpont (NEC Philips).

"Il faut absolument éviter d'avoir un double langage. Il faut un discours très clair et une éthique sans faille. Avec un partenaire donné, une fois qu'un lead est amorcé, on va jusqu'au bout. Il faut respecter son circuit de distribution", assure Gérald Bourtguize, directeur des opérations d'ISS France. "Autre piège à éviter : la pression du client final qui veur passer en direct, parce que c'est plus pratique. Ce n'est pas bon par rapport au réseau et le partenaire a de toutes les façons une puissance de support technique plus grande que la nôtre".

7) La clareté, à tous les étages

La clareté, appliquée aux règles territoriales, doit être généralisée à tous les aspects de la relation partenariale et, le plus souvent possible, formalisée dans des documents simples et faciles d'accès. Pour cela, la création d'un site dédié aux partenaires est idéale, elle permet notamment de rendre accessibles facilement tous les documents nécessaires à cette communication transparente.

"Chez nous, les règles sont très claires, en termes de leads, de remises, de support, d'engagements... Elles sont connues de l'ensemble des acteurs, sous forme de programmes publics. Il est également important d'éditer des règles de passage d'un niveau à un autre de certification", note Paul Idelson, directeur des alliances stratégiques chez W4.

8) Les certifications, nécessaires mais pas suffisantes

Quelle société, possédant un réseau de partenaires, n'a pas son programme de certifications "Gold", "Silver" ou "Platinium" ? Ne présentant aucune originalité particulière, ces programmes ont cependant le mérite de définir précisément les critères, notamment financiers, de la collaboration.

"Nous avons mis en place 3 niveaux de certification technique. Silver correspond à un ingénieur formé aux produits UTM [ndlr : Unified Threat Management]. Gold reprend ce critère en y ajoutant un ingénieur formé sur l'une de nos 4 autres solutions. Platinium correspond à 3 experts formés sur tous les produits de la gamme", détaille Gérald Bourtguize (ISS). "Le principal rôle des certifications est de rassurer le client final. Ainsi, il arrive souvent qu'un client demande quel est le niveau de certification d'un partenaire avant de s'engager avec lui".

"Les certifications ne sont pas un élément très différentiateur mais elles permettent aussi au partenaire de se positionner par rapport aux autres. Les règles pour monter d'un cran, mais aussi pour redescendre, doivent être simples et claires", ajoute associée chez A2Partner.

9) Lors des challenges, ne pas inclure que les commerciaux

Derrière le terme de "challenges" se cache une multitude d'événements, de concours et autres "incentives" destinés à motiver les commerciaux des partenaires. A la clé, des bons d'achat, des voyages, des lots divers et variés sont à gagner.

"Nous organisons régulièrement des séminaires, à la fois pour maintenir la connaissance que nos partenaires ont de nos prpoduits mais aussi pour créer des situations de loisir. Nous avons ainsi fait du karting et sommes allés en Tunisie, avec de la thalassothérapie à la clé. C'est festif, ce qui permet de sortir du cadre professionnel et de devenir proche", raconte Rafik Hajem (Secure Computing).

"Dans ces challenges, il est important d'impliquer, outre les commerciaux, les ressources techniques et avant-vente, car elles contribuent elles aussi grandement au succès des différents projets", recommande Rafik Hajem. "De plus, ne pas négliger non plus les goodies : chemises, casquettes, ventilateurs USB... Les partenaires y sont très sensibles. Cela permet de personnaliser la relation et de se différentier des autres", conclut le dirigeant.

10) Faites se rencontrer vos partenaires, ils vous le rendront

Réunir périodiquement ses partenaires, à l'occasion de séminaires, de formations et autres conventions, permet non seulement de faire passer un certain nombre de messages "produits" mais aussi de leur permettre de se rencontrer. Et là, le cocktail peut être gagnant (à condition que le niveau de satisfaction des partenaires soit bon...).

"Lors de notre manifestation mondiale dédiée aux partenaires, qui a lieu à Las Vegas depuis 3 ans, plus de 2 000 personnes se déplacent du monde entier, dont 50 partenaires français" détaille Hervé Chappotteau (IBM). "Lors de notre université d'été des partenaires, qui dure 3 jours fin août, l'ensemble des unités produits sont représentées. Intégrateurs, revendeurs et éditeurs s'y rencontrent et les échanges informels y sont nombreux", ajoute le directeur des ventes partenaires du constructeur.

"Ne voyez pas vos partenaires comme des concurrents entre eux, ils ont au contraire du mérite à se rencontrer et à échanger. Cela leur permet de se sentir intégrés à une communauté et d'échanger librement avec leur fournisseur. Lors de ces occasions, les partenaires se trouvent des affinités communes et se partagent des dossiers", conclue Gilbert Vendryes, responsable des ventes distribution EMEA chez EMC Insignia.

L'animation d'un réseau de partenaires répond à quelques règles simples mais qu'il est préférable d'appliquer pour la plupart si l'on veut éviter de perdre temps, argent et partenaires...

"Rater un partenariat coûte 100 000 euros", préviens Jérôme Morel, codirigeant d'Adexys, filiale du groupe Keyrus et éditeur de solutions d'évaluation de la performance.

Sachant que le coût d'un recrutement de partenaire oscille entre 30 000 et 50 000 euros, la mise en garde est à prendre au sérieux, tant les motifs d'échec peuvent être nombreux lors de la constitution et l'animation d'un réseau de sociétés partenaires.

Sachant également que deux partenariats sur trois n'aboutissent pas, il est parfois également nécessaire de se faire accompagner, du moins dans les grandes lignes pour parvenir à ses fins. Quoi qu'il en soit, les maîtres mots sont : information, formation, motivation et transparence.

Source : Fabrice Deblock, JDN Solutions